Entre Auvergne et Chine, ma petite entreprise

En plein cœur de l’Auvergne, un luminaire fait chauffer les esprits. L’équipe du bureau d’études de l’entreprise Sunlux, située dans la zone industrielle de Cébazat (Puy-de-Dôme), à une quinzaine de kilomètres de Clermont-Ferrand, cogite autour d’une suspension lumineuse destinée à équiper les magasins d’une chaîne de grande distribution. L’objectif : produire la même lampe… moins cher.

« Le marché est devenu fou », explique Frédéric Larivaille, PDG de cette petite entreprise de 28 employés, productrice de luminaires pour bureaux, grands magasins, hôpitaux ou prisons.

Du haut de son 1,90 m, une carrure à la David Douillet, il résume d’un air stoïque les défis modernes de sa PME : « Maintenant, quand vous êtes avec un client et que vous lui parlez de qualité, il ne vous écoute plus. Il regarde la case en bas à droite. » S’armer pour la guerre des prix est désormais l’unique manière de survivre à la mondialisation, doublée d’une crise économique spécifiquement française.

Du coup, Frédéric Larivaille est devenu « un patron voyou ». C’est lui qui le dit. Il l’a même écrit dans une lettre ironique publiée dans le courrier des lecteurs de Libération à l’automne 2004. « Je suis un patron voyou. Je fais vivre 28 salariés et leur famille (…), j’applique les 35 heures (…), j’apporte des dividendes à mes actionnaires (…), je suis à jour de toutes mes obligations fiscales et sociales et paye mes fournisseurs dans les délais. (…) Je suis un patron voyou car je suis finalement parti m’approvisionner dans un pays de l’Est en achetant des produits « made in CEE » 30 % moins chers (…). Ce faisant, j’ai participé à la délocalisation en Roumanie d’un de mes sous-traitants français (…). Je suis un patron voyou par nécessité (…). »

La tendance s’est aggravée avec l’apparition, voilà deux ans, d’un nouveau phénomène : le système des « enchères inversées » sur Internet. « Inversées », car ce n’est pas le plus gros enchérisseur qui l’emporte, comme à Drouot, mais au contraire celui qui propose le prix le plus bas. Certains clients de Sunlux commencent à pratiquer cette dernière invention de l’appel d’offres en réunissant leurs fournisseurs potentiels autour de ce principe simple : proposez moins cher et le marché sera à vous. Et ne vous fatiguez pas en arguments. Autrement dit, une belle partie de poker menteur. Et un duel à mort.

En 2004, une grande chaîne de distribution multinationale française décide ainsi de choisir par cette nouvelle méthode ses fournisseurs pour l’année 2005. Les membres de l’équipe de Sunlux en ont « un très mauvais souvenir ». Notamment François Perard et Jérôme Rojas, responsables export : « Sur Internet, l’entreprise n’achète plus un luminaire, elle achète un prix. Est-ce que ce système peut durer ? A force de rogner sur la qualité, les clients verront que ça leur coûte plus cher en renouvellement de matériel. Mais seul le court terme les intéresse. »

Non seulement la méthode fait abstraction du rapport humain « pour ne retenir du processus d’achat que ce qui est objectif : le chiffre que l’on met dans la case », mais le gagnant, assure Frédéric Larivaille, avait « triché » en proposant des prix imbattables sans respecter ensuite le cahier des charges. C’est le risque induit par le nouveau système d’enchères : à voyou, voyou et demi.

Le patron de Sunlux a donc perdu l’enchère, et on ne l’y reprendra plus. Notamment fin 2004, lorsque la même chaîne de distribution lance une nouvelle enchère pour du matériel à fournir en 2005.

« Cette fois-là, j’ai compris l’équation : soit je prenais le marché, soit je ne l’avais plus. Or c’était un gros client, et en plus un client habituel. Je suis réglo et je ne me résoudrai pas à faire des coups tordus, même si j’en subis. Simplement, j’avais une idée des prix de revient en Asie et j’ai enchéri « à l’envers » en fonction de cela, avant de savoir si c’était possible chez nous. En trois heures, c’était gagné. »

Restait à tenir le pari. Produire le même luminaire, avec une baisse du prix de revient de plus de 25 %. Frédéric Larivaille a réuni son « staff technique ». Et leur a fait explicitement ce chantage : « Soit vous arrivez à simplifier les produits et à nous faire faire 30 % d’économie tout en restant dans le cahier des charges, en négociant de meilleures conditions avec nos fournisseurs habituels. Soit je vais en Chine. Avec le plan de la pièce, je suis sûr de gagner 30 % sur mes prix de revient. »

Le staff technique en question a relevé le défi. Sunlux a gagné le marché. L’objet de la victoire est cette suspension lumineuse qui trône au milieu du bureau d’études. Le staff technique est encore en train d’y cogiter pour comprimer le coût. Le responsable du bureau d’études, David Berthet, est assis devant un écran d’ordinateur où figure un dessin industriel.

Le travail consiste à tirer les prix auprès des sous-traitants en jouant sur les quantités ; à fabriquer en aluminium plutôt qu’en acier, dont le cours a augmenté de 50 % en 2004 – ce qui oblige à revoir les méthodes de fabrication. Il faut aussi simplifier le produit : réduire le nombre d’opérations de pliage du métal, alléger les coûts de matière et d’assemblage, supprimer les pièces « inutiles » – au détriment de plus d’esthétique et de confort.

Le résultat, le voilà : sur le luminaire, la jolie collerette aluminium avec réflecteur, qui ne valait pas moins de 7 euros pièce, a tout simplement disparu. Ce n’était pas dans le cahier des charges. Quant à la pièce de réglage, « très sympa », selon les termes du staff technique et qui permettait à un seul électricien de régler la hauteur, on n’en parle plus. Pour les réglages, ils devront s’y prendre à deux.

« Bilan de l’opération, conclut Frédéric Larivaille, un rien ironique : j’ai retardé mon départ pour la Chine… d’au moins un an. » Quant à l’équipe, visiblement soucieuse du travail bien fait et fière d’afficher régulièrement la norme nationale de qualité « Iso », elle doit se résigner : la lampe mise au point est certes moins chère et respecte le cahier des charges. Mais en moins bien.

Frédéric Larivaille n’a licencié personne à ce jour. Dans cette période où le marché se montre délicat, il a suivi la tendance inverse : en embauchant deux commerciaux supplémentaires pour tenter de conquérir de nouveaux marchés. Il a renforcé la création de produits personnalisés et adaptés aux clients, donc non délocalisables. Sunlux, « petit Poucet de la profession » qui affronte des géants comme Philips, mise sur sa réactivité et commence ainsi à retrouver ses résultats d’il y a trois ans : un chiffre d’affaires annuel de 11 millions d’euros et 3 % de bénéfice net.

Le « patron voyou » n’a pas délocalisé. Ce qui l’y obligerait ? « Que mes plus gros clients exigent des prix impossibles à suivre en France. » Ce qui les en empêche ? « Rien. C’est ce qu’ils vont faire. »

Sunlux, qui n’est pas fabricant, mais partage son activité entre la conception des produits, l’assemblage des pièces et leur commercialisation, n’est pas l’entreprise la plus touchée par la crise. « On vit depuis deux-trois ans une période de stagnation de l’activité et de guerre économique, analyse Frédéric Larivaille. La pression est mise sur les acheteurs (= nos clients) qui mettent la pression sur les fournisseurs (= nous) qui mettent la pression sur les sous-traitants (= les fabricants). Au bout de la chaîne, ce sont eux qui trinquent le plus. »

Nous voici justement chez « celui qui trinque le plus », l’un des plus fidèles sous-traitants de Sunlux. En raison des licenciements massifs qu’il a opérés et d’un climat social difficile, il ne souhaite pas voir son nom dans la presse. « Pour ne pas en rajouter. »

Dans le bureau du directeur général trône ce que celui-ci appelle « le début de la galère » : un luminaire de bureau standard, comme en sont équipés la plupart des plafonds d’entreprises de tous les pays. C’est un gros carré lumineux appelé dans le jargon « encastré 600 × 600 ». Ce luminaire basique, banalisé – « la baguette de l’éclairage », comme on dit dans le milieu -, est facile à fabriquer ailleurs. Contrairement aux produits de haute technicité ou à ceux dont la fabrication est presque entièrement mécanisée, les « basiques », qui exigent un fort apport de main-d’œuvre, ne restent compétitifs que là où le coût de celle-ci est faible : en Europe orientale, en Inde, en Chine.

Le sous-traitant avait l’habitude de fournir à Sunlux, en grosses quantités, le fameux encastré. « En 2001, je le lui achetais 32 euros la pièce tout en devant le revendre… 32 euros. Ce n’était plus tenable », résume Frédéric Larivaille. Confirmation du sous-traitant : « Nous, les fabricants, on ne participe pas au prix final : on le subit. Un prix de marché s’instaure qui fait qu’on arrive à suivre, ou pas. Ça ne se joue pas à 10 euros près, mais parfois à quelques centimes. Et le moment est arrivé où nous ne pouvions plus suivre. »

L’activité économique a commencé à baisser en 2000. Au même moment, le niveau industriel des pays de l’est de l’Europe arrivait à maturité, tout en restant concurrentiel sur le coût de la main-d’œuvre et sans subir les contraintes sociales, normatives ou environnementales auxquelles sont soumis les autres pays européens : le travail d’une personne en France coûte à une entreprise celui d’environ quinze personnes en Roumanie ou en Slovaquie. Avec les importations massives venant de ces pays, « mes prix de vente ont baissé de 40 % en deux ans, note le PDG de Sunlux. Quant au prix de revient de la matière première – l’acier -, il a parallèlement explosé. »

En 2001, Frédéric Larivaille a annoncé à son sous-traitant qu’il était obligé de faire fabriquer ses produits à moindre prix en Europe de l’Est, faute de pouvoir vendre les siens. La même année, les principaux clients du sous-traitant ont fait la même démarche. Celui-ci a ainsi perdu 25 % de sa production en un an. Direction : le dépôt de bilan. Il a licencié 140 personnes (près du quart de son effectif) et délocalisé une partie de son usine en Europe de l’Est.

La délocalisation a sinistré la vie de 140 employés et a permis aux 300 restants de survivre. En 2003, le sous-traitant est venu dire à Sunlux qu’il était désormais en mesure, grâce à son usine délocalisée, de lui proposer l’encastré à un prix compétitif. Les deux entreprises sont à nouveau associées et le sous-traitant est en phase de redressement. « Si mon sous-traitant n’avait pas délocalisé et si Sunlux n’avait pas diversifié ses sources d’approvisionnement, note Frédéric Larivaille, nous serions morts tous les deux. »

« Nous jouons tous notre survie, poursuit le sous-traitant. La délocalisation maintient l’entreprise hors de l’eau. Et encore, on ne parle plus de « marge », mais d' »absorption de frais fixes ». On me demanderait de gagner quelques centimes sur la « baguette », je ne pourrais plus. » Le sous-traitant se souvient du jour où Sunlux l’a mis au défi de remporter l’enchère inversée. « J’ai rogné sur ce que je pouvais. J’ai par exemple livré le luminaire sans emballage. Le client dit maintenant : « C’était plus pratique, l’emballage en carton avec l’étrier de suspension scotché dessus. » Eh oui, c’était mieux, c’est sûr. Mais, pour le prix où il achète, moi je remplis le cahier des charges, point. Tout le cahier, rien que le cahier. »

Quand Frédéric Larivaille entend un ministre parler de lutte contre les délocalisations, il sourit. « Je souris jaune et je rêve de TVA sociale, d’harmonisation fiscale ou de tout autre « machin » susceptible de ramener quelques règles dans un monde économique devenu fou ».

L’Union européenne n’est-elle pas en mesure de fixer ces règles ou au moins de placer les pays de l’Union à égalité de contraintes et de normes ? « Certainement, répond l’entrepreneur. Mais, d’ici à ce que le niveau de salaire de ces pays arrive au nôtre, ça va prendre des années. Le temps de laisser des macchabées sur la route. »

En attendant, la notion de fidélité a disparu du commerce. « La clientèle est de plus en plus volatile, explique-t-il. Avant la crise, les gens avaient le respect de la parole donnée et ne vous lâchaient pas au bord du chemin sous prétexte qu’ils trouvaient moins cher ailleurs. Ils ne prenaient pas non plus votre dessin pour le copier et le faire fabriquer par d’autres. »

La solution ? « Relancer l’activité. Quand l’activité est soutenue, on tire moins sur les prix. On peut redevenir humain. »

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